I quadri intermedi saranno il tuo prossimo asso nella manica?

Conoscenza degli affari è carico di disavventure nel middle management. Eppure i middle manager sono fondamentali per la salute e le prestazioni dell’organizzazione, e lo sono sempre di più man mano che il lavoro continua a trasformarsi, secondo il nuovo libro Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work (Harvard Business Review Press, luglio 2023). In questo episodio di The McKinsey Podcast, gli autori Emily Field, Bryan Hancock e Bill Schaninger parlano con il direttore editoriale globale Lucia Rahilly dei costi del middle management andati male e di un nuovo modello per farlo bene.

Lucia Rahilly: Quando dico middle manager cosa ti viene in mente? Forse è il cliché familiare. . .

Bill Schaninger:Qualcuno che è regolarmente fuori di testa, non esattamente sicuro di come comportarsi con il proprio capo, con le richieste dell'azienda o con i bisogni delle persone che sta cercando disperatamente di guidare.

Lucia Rahilly: Quello è Bill Schaninger, socio senior emerito di McKinsey. Emily Field e Bryan Hancock, soci di McKinsey, concordano sul fatto che i dirigenti intermedi subiscono una cattiva reputazione.

Emily Campo:C'è questa idea secondo cui i quadri intermedi sono i burocrati: creano lavoro.

Bryan Hancock:Sono loro che sono lì per garantire che vengano eseguiti i tre passaggi aggiuntivi nel processo prescritto, o che richiedono quattro riunioni extra, o che sono lì a intralciarsi.

Lucia Rahilly: Ahia. Ma Bill, Emily e Bryan stanno respingendo la reputazione banale dei quadri intermedi intriganti scrivendo il loro nuovo libro, Power to the Middle. Ritengono che non solo i quadri intermedi siano tutt’altro che superflui, ma siano, di fatto, essenziali per un ambiente di lavoro ispirato e più produttivo, soprattutto dopo la pandemia.

Quindi, facendo un passo indietro rispetto allo stereotipo, la definizione più elementare di middle management è proprio quello che sembra.

Bryan Hancock:È un manager che si trova a metà strada tra la prima linea e la suite del CEO.

Emily Campo:E quando pensi a gestire la situazione, è una forma d'arte in sé, spesso quella di influenzare e pensare davvero di essere lo strato di traduzione e comprendere una visione dall'alto verso il basso.

Lucia Rahilly:Ed è l'implementazione di questa visione dall'alto verso il basso ad essere cruciale e spesso trascurata.

Emily Campo: Qual è uno dei ruoli più importanti che ricopre un manager? È essere un leader del popolo. E troppo spesso dimentichiamo il ruolo fondamentale svolto dal manager.

Lucia Rahilly: Ecco il punto. Fatto bene, il middle management è in realtà un’opportunità.

Bryan Hancock: È lì che sta l'azione, ed è la cosa più vicina ad avere un'influenza sulle persone ogni giorno: la loro esperienza, la loro vita, ciò che sta accadendo. Ed è il ruolo più vicino a prendere effettivamente una visione ampia e portarla alla realtà.

Emily Campo: I middle manager danno il meglio di sé quando hanno il potere di guidare e generare impatto. Possono prendere la visione di un leader e trasformarla in realtà. E sono calamite di talenti che attirano talenti di alto livello e li fanno brillare ancora di più sviluppandoli e formandoli.

Lucia Rahilly: E i manager che hanno successo sono quelli che rispondono ragionevolmente alla realtà delle persone che guidano. Ecco un ottimo esempio.

Emily Campo: Racconterò la storia di due manager diversi nella stessa business unit che si occupano di lavoro ibrido. Quindi un CEO ha detto: “Tutti tornino in ufficio 40 ore a settimana”. Un manager, che aveva un background più tecnico, ha trasmesso questo messaggio al suo team: “Tutti in ufficio 40 ore a settimana. Andiamo." Uno dei membri del suo team, che è stato piuttosto letterale, ha detto: “Bene, sarò sul campo tre giorni la prossima settimana. Come raggiungo le 40 ore?" E il direttore tecnico ha detto: “Aspetta. Devo tornare alla leadership e chiedere”.

Un altro manager, stesso team, ha ricevuto lo stesso editto – 40 ore settimanali in ufficio – e ha detto al suo team: “Ehi, so che ti concentri sul raggiungimento dei risultati. So che sei nel mercato in questo momento. Riuniamoci in ufficio quando ha senso. E concentriamoci sul fare ciò che è giusto”.